MERDEKA DARI TEKANAN SIMULTAN:

BAGAIMANA MANAJEMEN RSD MELANGKAH ?

(Menyikapi Hasil Survei ARSADA)

Oleh: Syahrudin Hamzah*

Di Tengah suasana menyambut hari kemerdekaan RI ke 81, kita cukup tersentak (bukan kaget, karena gejalanya sudah lama dirasakan) membaca hasil survei ARSADA dari sampling 90 RSD, yang dishare kemaren dan kemaren lusa oleh bu Sekjen di WAG ARSADA, apalagi setelah membaca artikel dari Departemen Humas dan Hubungan Antar Lembaga PP ARSADA terhadap hasil survei tersebut.

Hasil survei memperlihatkan bahwa kondisi tekanan yang dihadapi RSD sebenarnya sudah cukup parah karena sudah berdampak pada pelayanan kepada asyarakat. Karena itu kemaren saya secara spontan menyampaikan usul di WAG agar hasil survei ini segera dilaporkan kepada stakeholders terkait (kemenkes, Kemendagri, BPJS, Pemda, dan kalau perlu ke Presiden) agar ada perbaikan yang konprehensif dan menyeluruh.

Rumah Sakit yang terus dibiarkan “sakit” tentu tidak bisa diharapkan optimal untuk membuat maysarakat sehat dan produktif.

Problem dari faktor eksternal ini tentu tidak dapat diselesaikan oleh manajemen RSD sendirian. Masalah klaim JKN, dukungan fiskal, harmonisasi regulasi, pemenuhan dokter spesialis, tarif pelayanan, serta kejelasan fleksibilitas BLUD memerlukan peran pemerintah/pemda, BPJSK, dan pemangku kepentingan lainnya. Lima isu tersebut juga menjadi arah penting advokasi ARSADA berdasarkan hasil survei.

Namun demikian manajemen RSD juga tidak dapat sekadar menunggu perbaikan kebijakan nasional, perubahan regulasi atau tambahan anggaran.

Yang dapat dilakukan sekarang adalah memperkuat kendali terhadap hal-hal yang berada dalam kewenangannya: memahami kondisi keuangan secara nyata, menjaga kas, memperbaiki revenue cycle JKN, mengendalikan biaya secara selektif, meningkatkan produktivitas, mengoptimalkan fleksibilitas BLUD, memilih investasi secara hati-hati, mengembangkan sumber pendapatan secara sehat, serta mengintegrasikan keputusan pelayanan dengan keputusan keuangan.

Dengan segala keterbatasan pemahaman dan berbekal sedikit pengalaman, saya mencoba memahami substansi persoalan dan jalan apa saja yang kiranya dapat ditempuh dan dilakukan oleh manajemen RSD.

Dengan bantuan asisten pintar saya (mbak AI) untuk merumuskan secara cepat, maka muncullah artikel sederhana ini untuk selingan di hari libur memperingati hari kemerdekaan.

Tetapi setelah ini semoga ada para pakar keuangan (kita ada pak Widartoyo dll.), akademisi, senior, praktisi, direktur, dan lain-lain yang akan menyumbangkan pemikiran lebih dalam untuk menganalisis dan mencarikan solusi atas problem yang dihadapi RSD ini.

Hasil Survei

Survei ARSADA tidak dimaksudkan untuk menggambarkan bahwa seluruh RSD berada dalam kondisi buruk. Sebaliknya, survei memperlihatkan besarnya variasi antar RSD dan antar daerah, sekaligus menunjukkan bahwa sejumlah tekanan telah terjadi secara bersamaan dan mulai menyentuh pelayanan masyarakat.

Dari hasil survei, RSD memang sedang menghadapi situasi yang tidak mudah. Tekanan yang dihadapi bukan hanya berasal dari satu sisi, tetapi datang secara bersamaan: kemampuan fiskal pemerintah daerah yang semakin terbatas, efisiensi anggaran, ketergantungan yang tinggi terhadap pendapatan JKN, klaim pending dan audit pascaklaim, kenaikan biaya operasional, kekurangan tenaga profesional, tuntutan peningkatan mutu pelayanan, kebutuhan investasi alat kesehatan, serta regulasi yang terus berkembang.

Survei ARSADA terhadap 90 RSD di berbagai wilayah Indonesia memberikan gambaran yang cukup kuat mengenai kondisi tersebut. Sebanyak 64% responden menilai efisiensi keuangan daerah berdampak besar sampai sangat besar terhadap kemampuan pelayanan dan pengembangan rumah sakit. Bahkan 82% menyatakan dampaknya telah mulai dirasakan pada pelayanan pasien. Pada saat yang sama, 97% RSD melaporkan kekurangan tenaga profesional, 47% menyatakan persoalan klaim JKN memberikan dampak berat sampai sangat berat terhadap arus kas, dan 73% menilai kombinasi keterbatasan fiskal, SDM, serta fleksibilitas BLUD telah memengaruhi pencapaian target layanan prioritas.

Potret tersebut perlu dibaca secara hati-hati. Survei 90 RSD tentu tidak dapat menggambarkan secara seragam sekitar 1.000 RSD di Indonesia. Kondisi RSD sangat heterogen. RSD di kota besar tentu menghadapi persoalan yang berbeda dengan RSD di daerah terpencil atau kepulauan. Kemampuan fiskal daerah berbeda, perhatian kepala daerah berbeda, ketersediaan dokter spesialis berbeda, akses masyarakat berbeda, demikian pula kapasitas manajemen, SDM, sarana, alat kesehatan, dan potensi pasarnya.

Karena itu, tidak ada satu resep pengelolaan yang dapat diberlakukan sama untuk seluruh RSD. Namun ada sejumlah prinsip yang perlu dilakukan oleh hampir semua manajemen rumah sakit ketika menghadapi tekanan simultan seperti sekarang.

Pertama, pastikan manajemen RSD mengetahui kondisi keuangannya secara nyata

Dalam situasi normal, kelemahan informasi keuangan mungkin belum langsung terasa. Dalam kondisi tertekan, keputusan yang tidak berbasis data dapat dengan cepat menimbulkan persoalan likuiditas.

Menariknya, survei menunjukkan bahwa dari 90 responden masih terdapat RSD yang belum menghitung EBITDA. Dari 64 RSD yang sudah menghitungnya, 34% mempunyai EBITDA margin di bawah 5%, termasuk yang negatif, sementara sekitar 24% mencatat margin yang menurun dibandingkan tahun sebelumnya.

Artinya, manajemen tidak cukup hanya mengetahui apakah pendapatan mencapai target RBA atau apakah realisasi belanja masih berada dalam pagu. Direksi perlu mengetahui secara berkala: berapa kas yang tersedia, berapa kewajiban yang segera jatuh tempo, berapa nilai piutang JKN, berapa klaim pending, bagaimana umur piutang, berapa biaya setiap layanan utama, bagaimana margin pelayanan, serta layanan mana yang memberikan kontribusi dan mana yang terus menerus membebani keuangan.

Dalam situasi seperti sekarang, arus kas bahkan lebih penting daripada sekadar angka surplus akuntansi. RS dapat terlihat mempunyai pendapatan besar, tetapi tetap mengalami kesulitan membayar obat, BMHP, jasa pelayanan, atau vendor karena pendapatannya masih berupa piutang.

Karena itu, dashboard keuangan sederhana yang dapat dibaca direksi setiap minggu atau setiap bulan menjadi kebutuhan, bukan kemewahan.

Kedua, lindungi likuiditas dan jangan melakukan efisiensi dengan cara “memotong rata”

Ketika pendapatan menurun, respons tercepat sering kali adalah memangkas seluruh belanja. Cara ini perlu dihindari.

Survei menunjukkan konsekuensi efisiensi sudah menyentuh pelayanan: pembukaan layanan baru tertunda, pemeliharaan sarana dan alat tertunda, ketersediaan obat dan BMHP terganggu, serta alat kesehatan tidak dapat dioperasikan secara optimal.

Karena itu, pengendalian belanja harus dilakukan berdasarkan prioritas dan nilai, bukan sekadar persentase pemotongan.

Belanja yang menyangkut keselamatan pasien, obat dan BMHP esensial, pemeliharaan alat kritis, SDM pelayanan utama, serta kesinambungan pelayanan harus dilindungi. Sebaliknya, kegiatan yang manfaatnya rendah, investasi yang belum mendesak, pemanfaatan aset yang tidak optimal, persediaan berlebihan, lembur yang tidak produktif, atau berbagai biaya operasional yang tidak memberikan nilai tambah perlu ditinjau kembali.

Dengan demikian, efisiensi tidak boleh berarti sekadar “belanja lebih sedikit”, tetapi harus berarti “menghasilkan pelayanan yang sama atau lebih baik dengan sumber daya yang lebih produktif.”

Manajemen juga perlu membuat proyeksi arus kas beberapa bulan ke depan dengan beberapa skenario: normal, moderat, dan tekanan berat. Dari sini RSD dapat menentukan kapan belanja dapat dilakukan, investasi mana yang harus ditunda, dan kewajiban apa yang harus diamankan terlebih dahulu.

Ketiga, kelola klaim JKN sebagai bagian dari manajemen pendapatan, bukan sekadar urusan administrasi

Ini menjadi semakin penting karena tingkat ketergantungan RSD terhadap JKN sangat tinggi. Dalam survei, 87% responden menyatakan 80% atau lebih pendapatan RSD bergantung pada JKN.

Pada kondisi seperti ini, masalah klaim otomatis menjadi masalah strategis RSD. Sebanyak 79% responden menyebut klaim pending sebagai persoalan utama, sedangkan 47% menyatakan persoalan klaim JKN berdampak berat sampai sangat berat terhadap arus kas.

Karena itu, pengelolaan klaim tidak boleh hanya menjadi tanggung jawab petugas klaim.

Direktur, bidang pelayanan, dokter, keperawatan, rekam medis, coder, casemix, SPI, dan bagian keuangan perlu melihat proses klaim sebagai satu revenue cycle sejak pasien masuk sampai pembayaran diterima rumah sakit.

Dokumentasi klinis harus lengkap, coding harus benar, berkas harus dikirim tepat waktu, penyebab pending harus dianalisis, dan klaim bermasalah harus segera dikoreksi. RSD sebaiknya mempunyai dashboard klaim yang sekurang-kurangnya menunjukkan nilai klaim yang diajukan, dibayar, pending, dispute, waktu penyelesaian, serta penyebab berulang.

Setiap rupiah klaim yang dapat dipercepat penyelesaiannya pada hakikatnya merupakan tambahan likuiditas tanpa harus mencari sumber pendapatan baru.

Keempat, gunakan fleksibilitas BLUD secara nyata, tetapi tetap terkendali dan akuntabel

Sebagian besar RSD sebenarnya telah menjadi BLUD. Dalam survei, 83% responden berstatus BLUD penuh. Namun status BLUD belum selalu identik dengan fleksibilitas yang benar-benar dapat digunakan.

Skor terendah implementasi fleksibilitas justru berada pada dua aspek yang saat ini sangat dibutuhkan rumah sakit, yaitu rekrutmen tenaga profesional dengan skor 2,93 dan perencanaan investasi jangka menengah dengan skor 3,03 dari skala 5.

Hambatannya juga menarik. Perbedaan interpretasi antara rumah sakit dengan perangkat daerah menjadi masalah yang paling banyak disebut, diikuti belum lengkapnya regulasi pemerintah daerah, kekhawatiran terhadap audit, dan persetujuan yang berlapis. Pada saat yang sama, 38% responden menyatakan fleksibilitas BLUD di daerahnya sebenarnya sudah berjalan cukup baik. Ini memperlihatkan adanya kesenjangan implementasi antar daerah.

Tugas manajemen adalah memastikan instrumen BLUD tidak berhenti sebagai status administratif.

Direksi perlu membangun kesepahaman dengan kepala daerah, BPKAD, inspektorat, Dewan Pengawas, dan perangkat daerah terkait mengenai ruang fleksibilitas yang memang diperlukan rumah sakit. Aturan internal harus jelas, kewenangan harus jelas, pengendalian risiko harus berjalan, SPI harus diperkuat, dan semua keputusan penting harus terdokumentasi dengan baik.

Fleksibilitas bukan berarti bebas tanpa kontrol. Fleksibilitas BLUD harus dipahami sebagai kemampuan mengambil keputusan lebih cepat untuk kepentingan pelayanan, tetapi dengan tata kelola dan akuntabilitas yang lebih kuat.

Kelima, jangan hanya mengurangi biaya; tingkatkan produktivitas dan cari sumber pertumbuhan

Rumah sakit tidak akan dapat terus-menerus bertahan hanya melalui penghematan. Pada titik tertentu, biaya sudah tidak mungkin ditekan tanpa mengurangi mutu.

Karena itu, setelah biaya terkendali, manajemen harus beralih dari paradigma cost cutting menuju productivity and growth.

Setiap RSD perlu mengidentifikasi potensi yang dimilikinya. Apakah masih terdapat kapasitas kamar, alat, laboratorium, radiologi, kamar operasi, atau SDM yang belum termanfaatkan optimal? Apakah ada pelayanan yang dibutuhkan masyarakat tetapi belum tersedia? Apakah ada layanan unggulan yang dapat dikembangkan?

RSD tetap mempunyai kewajiban utama melayani peserta JKN. Namun hal tersebut tidak berarti rumah sakit tidak dapat mengembangkan pelayanan di luar manfaat JKN sepanjang dilakukan secara proporsional dan tidak mengurangi pelayanan peserta JKN. Pengembangan layanan tersebut dapat sekaligus menjawab kebutuhan masyarakat, meningkatkan pemanfaatan idle capacity, dan membuat sumber pendapatan RSD lebih beragam.

Diversifikasi pendapatan penting karena ketergantungan yang terlalu besar terhadap satu pembayar membuat RSD sangat rentan ketika terjadi gangguan pembayaran.

Namun pengembangan layanan baru harus didasarkan pada kebutuhan masyarakat, kompetensi rumah sakit, proyeksi volume, unit cost, tarif, kebutuhan SDM, investasi, serta proyeksi arus kas. Jangan sampai RSD membeli alat mahal hanya karena tersedia anggaran, tetapi kemudian tidak dapat dioperasikan karena tidak tersedia dokter, volume pasien tidak mencukupi, atau biaya pemeliharaannya terlalu tinggi.

Investasi harus mengikuti strategi pelayanan, bukan strategi pelayanan mengikuti alat yang sudah telanjur dibeli.

Keenam, kelola SDM sebagai investasi produktif, bukan sekadar komponen biaya

Hampir seluruh RSD dalam survei mengalami kekurangan tenaga profesional. Sebanyak 97% menyatakan mengalami kekurangan tenaga dan 92% di antaranya menyebut dokter spesialis atau subspesialis sebagai tenaga yang paling sulit dipenuhi.

Ini menunjukkan bahwa persoalan keuangan RSD tidak dapat dipisahkan dari persoalan SDM.

Penambahan tenaga memang menambah biaya, tetapi kekurangan tenaga tertentu juga dapat menyebabkan alat tidak beroperasi, kamar operasi menganggur, pasien dirujuk keluar, layanan unggulan tidak berkembang, dan pendapatan hilang.

Karena itu, analisis kebutuhan SDM harus dikaitkan dengan produktivitas dan pengembangan layanan. Manajemen perlu mengetahui tenaga mana yang benar-benar menjadi bottleneck. Rekrutmen harus diarahkan pada tenaga yang memberikan dampak terbesar terhadap akses, mutu, dan kemampuan rumah sakit menghasilkan pelayanan.

Sistem remunerasi juga perlu semakin dikaitkan dengan kinerja, produktivitas, mutu, tanggung jawab, dan kontribusi terhadap rumah sakit, bukan sekadar pembagian pendapatan.

Dari “rumah sakit yang membelanjakan anggaran” menjadi “organisasi yang mengelola kinerja”

Tekanan simultan saat ini sesungguhnya memaksa RSD melakukan transformasi manajemen.

Rumah sakit tidak lagi cukup dikelola dengan pola: menyusun anggaran, membelanjakan anggaran, kemudian membuat laporan pertanggungjawaban. Manajemen harus mampu menghubungkan pelayanan, mutu, SDM, aset, pendapatan, biaya, likuiditas, dan investasi dalam satu sistem pengambilan keputusan.

Direksi membutuhkan dashboard yang sederhana tetapi tajam: volume pelayanan, BOR dan utilisasi fasilitas, pendapatan, EBITDA, kas, piutang dan klaim pending, biaya, produktivitas SDM, ketersediaan obat, utilisasi alat, serta indikator mutu utama. Setiap indikator harus berujung pada keputusan.

RSD dengan kemampuan fiskal daerah kuat mungkin dapat lebih agresif membangun pelayanan baru. RSD dengan fiskal daerah terbatas tetapi mempunyai pasar besar mungkin harus meningkatkan produktivitas dan pendapatan. RSD di daerah terpencil mungkin tidak dapat dinilai hanya dengan ukuran keuntungan, karena fungsi pelayanan publik dan dukungan APBD tetap sangat penting. Karena itu, strategi keuangan harus disesuaikan dengan posisi masing-masing rumah sakit.

Inilah sebabnya manajemen perlu mengetahui secara jujur “di mana posisi rumah sakit kita sekarang?”, baru kemudian menentukan strategi.

Bertahan saja tidak cukup

Pada akhirnya, tujuan pengelolaan keuangan rumah sakit bukan sekadar menghasilkan surplus. Keuangan yang sehat adalah instrumen agar rumah sakit mampu mempertahankan mutu, membayar kewajibannya, memelihara alat, mempertahankan SDM terbaik, berinvestasi, mengembangkan layanan, dan tetap hadir ketika masyarakat membutuhkannya.

Di tengah tekanan simultan, RSD yang akan mampu bertahan dan berkembang bukan selalu RSD yang memiliki anggaran paling besar. Yang lebih menentukan adalah kepemimpinan yang kuat, kemampuan membaca perubahan, disiplin mengelola keuangan, keberanian melakukan prioritas, produktivitas sumber daya, serta kemampuan mengubah setiap rupiah yang tersedia menjadi pelayanan yang memberi nilai bagi masyarakat.

Dengan cara itulah RSD dapat bergerak dari sekadar bertahan, menjadi adaptif, produktif, maju, dan berkelanjutan.

Semoga RSD segera merdeka dari segala problem dan tekanan simultan yang dihadapi, agar dapat berbuat banyak untuk mengisi kemerdekaan melalui pelayanan kesehatan yang bermutu untuk rakyat.

Wallahu’alam

Solo, 17 Agustus subuh, 2026

• Ketua Departemen Pembinaan PPK-BLUD PP ARSADA
• Wakil Direktur keuangan RSUD dr. Moewardi Solo (2009 – 2019)